“Non è che non vedono la soluzione, è che non vedono il problema” Gilbert K. Chesterton


Molte discussioni sono già state fatte riguardo i livelli di magazzino e la puntualità dei fornitori, in gergo OTD, On Time Delivery. Questi indicatori sono legati al Working Capital, ovvero alla capacità dell’organizzazione di “far lavorare” al meglio il capitale investito nelle operazioni. Non è raro che gli uffici contabili si focalizzino proprio su queste metriche nel tentativo di migliorare l’utilizzo del denaro impiegato.
L’approccio Lean non si limita solo a questo, tuttavia. Esso si propone di generare almeno altri due vantaggi, probabilmente ancor più importanti.

Il primo vantaggio è legato alla flessibilità dell’organizzazione nel cambiare le proprie strategie ed i propri ritmi, ormai un “must have” nei mercati attuali.
Questo risultato è perseguibile con molta più facilità quando l’azienda è snella ed i magazzini non sono colmi di materiale, accumulato come scorta di sicurezza per ripararsi da forniture poco puntuali.
Il secondo vantaggio è quello di vedere meglio i problemi, per poterli affrontare e risolvere, evitando di fare come lo struzzo della leggenda popolare, che nasconde la testa sotto la sabbia (un comportamento peraltro mai osservato negli struzzi, n.d.a.).
L’approccio, poco strategico, di riempire il magazzino, così “qualcosa da produrre o da spedire lo si trova sempre” (cit.), è ormai parte delle filosofie del passato, oltre che essere poco lungimirante e per nulla stimolante per obiettivi di miglioramento.
Applicando il Problem Solving in una Organizzazione, ciò che si è scoperto è stato molto illuminante, sia per i dettagli dell’analisi che per la “lesson learned”, l’insegnamento che è stato possibile trarre nel complesso. Come prima cosa, questo approccio ha confermato che l’aumento della puntualità della supply chain è ottenibile anche senza attuare una politica di stritolamento del parco fornitori, ma si persegue mediante una sistematica e ciclica ricerca delle cause alla base dei ritardi di ogni anello della catena di forniture.
Qual è l’anello che conosciamo e governiamo meglio di tutta la catena? Il nostro? Bene, iniziamo da lì. Il risultato sarà in grado di sorprendere anche i più scettici, come dimostra il caso che vi vado ad illustrare.
Vediamo assieme ciò che è accaduto, sulla base dell’analisi degli scenari e delle performances che il parco fornitori era in grado di fornire, periodo dopo periodo, mese dopo mese, attraverso cicli di problem solving, alla ricerca sia delle cause radice (root causes) che delle contromisure efficaci, per eliminare il problema della poca puntualità.
Per comprendere al meglio gli effetti delle graduali modifiche che sono state introdotte è necessario considerare periodi lunghi alcuni mesi, così da depurare lo scenario dalle fluttuazioni fisiologiche e dai potenziali differenti mix di acquisti che si sono effettuati.

Nei primi cicli applicativi di problem solving -erano i primissimi mesi del 2012- furono individuate cause interne che contribuivano per ben due terzi (!) alla cattiva performance dei fornitori, come si evince dal’istogramma che segue, in cui vediamo in blu il contributo interno all’organizzazione ed in rosso il contributo esterno ad essa, nel causare ritardi alle forniture; questo in parte giustificava il motivo per cui non era possibile ottenere migliori risultati semplicemente chiedendo ai fornitori: “Puoi essere più puntuale?”.

L’analisi rivelava un dato inatteso: che due terzi della responsabilità dei ritardi non era attribuibile ai fornitori, ma era il risultato di una cattiva organizzazione, sia della documentazione di acquisto che dei relativi processi di approvvigionamento. Posso garantire che nessuna delle persone coinvolte nel processo di approvvigionamento avesse, a quel tempo, la benché minima idea di questa proporzione.
Ed è stato proprio grazie ad una sessione di problem solving, la prima, che si è potuto guardare con distacco ed efficacia al problema, individuando questa priorità.
La prima campagna di azioni messa in campo è stata quindi quella di sistemare i processi interni, rimuovendo le cause di inefficienza responsabili per due terzi del problema.
Alcuni mesi dopo la rimozione delle cause interne all’organizzazione, è stato possibile applicare un nuovo ciclo
di problem solving, che ha evidenziato uno scenario in cui nove decimi della mancata performance era attribuibile ai fornitori.
Sembrava uno scenario nettamente differente.

Fu però l’analisi sul campo a dimostrare che, casi reali alla mano, le cause erano ancora attribuibili a come le informazioni (di qualità discutibile) erano trasferite al parco Fornitori da parte dell’Organizzazione.
Per ben due volte, dunque, l’analisi condotta ha permesso di individuare carenze interne che penalizzavano la puntualità dei fornitori, consentendo di dare il via alla risoluzione anche di queste cause residue, non visibili con la primissima attività di analisi.
Dalle successive rilevazioni si è potuto, infine, evidenziare che la quota residua di cause all’interno dell’organizzazione era in calo e contribuiva ormai solo per un 10% circa.
Era giunto, quindi, il momento di iniziare a lavorare sulle performance di alcuni singoli fornitori che dimostravano di non avere risposto positivamente al miglioramento dei processi interni di approvvigionamento ed alla migliorata qualità della comunicazione.
Le azioni, ancora una volta, non sono state attuate presso il fornitore, ma si è deciso di introdurre specifiche misurazioni di puntualità per ogni singolo buyer.
Così facendo è cresciuta l’accountability dei singoli e le operazioni di acquisto hanno iniziato ad essere come riflesso dell’efficacia delle azioni effettuate sui fornitori.
Inoltre, grazie a questo, è stato possibile individuare le necessità formative mirate ad innalzare la professionalità del gruppo di acquisitori. Anche questa azione ha contribuito ad evidenziare una ulteriore necessità interna all’Organizzazione.
Fino a quel momento, a distanza di oltre un anno dalle prime sessioni di Problem Solving, nessuna azione era stata attuata nei confronti dei fornitori.
Questo costituisce, di per sé, una grossa presa di coscienza ed un ottimo spunto di riflessione per evitare di pensare che “se il fornitore è in ritardo è solo colpa sua”, ma soprattutto aumenta la consapevolezza che non è attribuendo colpe (spesso in modo errato) che si risolvono i problemi, bensì è la ricerca del consenso attorno
alle vere cause da rimuovere che getta le basi per il miglioramento.
La misurazione delle attività dei singoli buyers ed il completamento dei loro caratteri professionali ha consentito l’introduzione di una migliore gestione delle scadenze con gli interlocutori esterni.
Il coinvolgimento dei maggiori player anche nelle fasi di sistemazione dei flussi interni all’organizzazione ha creato il presupposto per una maggiore collaborazione ed apertura.
Soprattutto nelle fasi in cui i problemi analizzati hanno portato ad individuare cause di ritardo nei loro flussi di lavoro, il metodo li ha trovati disponibili ad attuare cambiamenti specifici e mirati anche al loro interno. Il risultato si è concretizzato in un ulteriore step di miglioramento verso la massima puntualità. Il risultato ottenuto sull’intero periodo si può facilmente desumere dal grafico seguente.

Credo che l’insegnamento più grande da trarre da questo Case History – oltre all’evidenza della possibilità di ottenere una maggiore puntualità dai fornitori – sia che solamente iniziando ad analizzare e migliorare i processi interni getta le basi per coinvolgere e migliorare efficacemente i processi dei soggetti esterni. Una solida metodologia di Problem Solving non può che massimizzare i risultati ed evitare la perdita di “focus” tipica di ogni attività che richieda mesi di applicazione sul campo.

Al seguente link potete visionare questo articolo, pubblicato a pagina 18 dell’inserto “Quaderni Lean” della rivista “Approvvigionare”, organo ufficiale dell’ADACI, l’Associazione Italiana Acquisti e Supply Management.










No comments yet.

Lascia un Commento

Blue Captcha Image
Aggiornare

*